deel 1

De prijs van verantwoordelijkheid

Het begon met een misverstand.

Dries Zee vroeg mij of ik een voorzitter wilde zoeken voor Jumping. Ik zei ja. Hij bedoelde mij.

Zo eenvoudig kan het gaan.

Wat ik toen nog niet wist, was dat ik niet in een organisatie stapte, maar in een constructie. Twee werelden die naast elkaar bestonden: een stichting en een BV. De ene voor het gezicht, de andere voor het geld.

Ik werd voorzitter van de stichting.
Maar de macht zat elders.

De BV werd geleid door mensen die precies wisten hoe het spel gespeeld werd. Ik dacht dat ik dat ook wist. Dat bleek een misvatting.

Langzaam werd zichtbaar wat er speelde. Onze grootste sponsor bleek tegelijk zakenpartner van de directeur van de BV. Geen incident, geen detail — maar een constructie waarin belangen door elkaar liepen en niemand echt de regie had.

Ik zag het.
Maar ik zag het te laat.

Toch bleef ik werken. Omdat je gelooft dat inzet verschil maakt. Omdat je denkt dat je het kunt keren.

Maar sommige systemen corrigeren zichzelf niet.

Toen de rekening van de RAI — €300.000 — niet werd betaald, was het spel voorbij. Of eigenlijk: toen begon het pas.

Ik zat op de A10 toen ik het hoorde.
En ik nam een besluit dat niet verstandig was, maar wel noodzakelijk voelde.

Ik kocht de BV. Inclusief de schuld.

Wat daarna gebeurde was misschien nog het meest leerzaam: mensen verdwenen. Bestuurders die eerder zichtbaar waren, werden onbereikbaar. Verantwoordelijkheid verdampte.

En toen het ergste voorbij was, kwamen sommigen weer terug.

De rol van Pieter Wiersinga paste in dat patroon. Niet bepalend, niet dragend — maar aanwezig op het moment dat het weer kon. Opportunisme is zelden luid, maar altijd herkenbaar.

Na zes maanden onderhandelen verkocht ik Jumping aan de RAI. De schade was beperkt. Het evenement bleef bestaan.

Maar er was een prijs.

Meer dan €30.000 uit eigen zak.
Een lege spaarpot.
En het besef dat inzet niet altijd wordt beloond.

Sinds 2007 ben ik er niet meer geweest.
Niet gevraagd. Niet nodig.

Anneke heeft het me nooit kwalijk genomen. Ik mezelf soms wel.

Wat blijft, is geen spijt.
Maar inzicht.

Organisaties falen zelden door gebrek aan goede bedoelingen.
Ze falen wanneer belangen belangrijker worden dan verantwoordelijkheid.

En wie dan ingrijpt, betaalt vaak de rekening.

Als je wilt, kan ik nog:

de FD-versie nóg scherper maken (meer richting opiniestuk)
of de boekversie uitbreiden tot een volledig hoofdstuk met meer scènes en dialogen
of titels bedenken die echt “blijven hangen” (bijv. provocerender of poëtischer)

Wat wil je als volgende stap?

2

Goed — hieronder staat de uitgebreide boekversie als volledig hoofdstuk, met meer scènes, detail, ritme en onderhuidse spanning. De nadruk ligt op beleving, timing en karakter, zonder de kern van je verhaal te verliezen.

Hoofdstuk: De rekening

Het begon, zoals zoveel dingen beginnen, met een misverstand.

Dries Zee vroeg mij of ik wilde helpen bij het vinden van een nieuwe voorzitter voor Jumping. We stonden ergens tussen de paarden, het publiek en de hectiek die bij zo’n evenement hoort. Hij zei het terloops, alsof het een praktische vraag was.

Ik dacht: logisch. Dat is mijn vak.

“Ik help je wel iemand te vinden,” zei ik. “Doe ik graag.”

Hij keek me aan. Kort. Direct.

“Ik bedoel jou.”

Er zijn momenten waarop je voelt dat een besluit al genomen is voordat jij het zelf doorhebt. Dit was er zo één.

Ik zei ja.

In het begin leek alles overzichtelijk. Een bestuur, een evenement, een stad die betrokken zou moeten zijn. Maar al snel merkte ik dat er iets niet klopte. Niet concreet, niet tastbaar — maar voelbaar.

Jumping bestond uit twee werelden.

Een stichting, waar ik voorzitter van werd.
En een BV, waar het geld zat.

Dat onderscheid leek administratief. In werkelijkheid was het fundamenteel.

De stichting droeg de naam, het gezicht, de verantwoordelijkheid.
De BV bepaalde de koers.

En beheerde de kas.

Zijn kas, ontdekte ik al snel. Niet de onze.

De eerste scheurtjes werden zichtbaar in gesprekken. Niet in wat er gezegd werd, maar in wat werd vermeden. In de vanzelfsprekendheid waarmee beslissingen al genomen bleken. In het ontbreken van echte discussie.

Albert Jansen zat in het bestuur. Directeur van BMC. Belangrijk, invloedrijk — en vooral: onze grootste sponsor.

Later begreep ik dat hij ook zaken deed met Chris van Dam, de directeur van de BV.

Het werd nooit expliciet gemaakt.
Het zat tussen de regels. In de toon. In de vanzelfsprekendheid.

Achteraf is het eenvoudig te duiden: een vermenging van belangen die nooit had mogen bestaan.

Op dat moment zag ik het — maar niet scherp genoeg om het te doorbreken.

Toch werkte ik.

Omdat je gelooft dat inzet ertoe doet. Dat structuur te herstellen is. Dat goede bedoelingen uiteindelijk winnen van slechte verhoudingen.

Jumping had al te veel klappen gehad. Ik wilde het evenement weer laten worden wat het had kunnen zijn: een visitekaartje voor de stad.

Maar de stad gaf niet thuis.

Febo wel. €80.000. Zonder aarzeling.
De gemeente niet eens de helft.

En de wethouder?

Die kwam niet opdagen op de finaledag.

De koningin wel.

Soms zit de werkelijkheid in dat soort contrasten.

De cijfers begonnen te knellen. Sponsoring werd onzeker. BMC veranderde van koers na een overname door een Belgische investeerder.

Albert bleef loyaal, maar loyaliteit heeft grenzen. En die grenzen lagen niet bij hem, maar boven hem.

Ik begon te begrijpen dat het probleem niet tijdelijk was.
Het zat in de structuur.

In mijn derde jaar kwam het telefoontje.

Chris.

De rekening van de RAI — ongeveer €300.000 — zou niet worden betaald.

Hij zei het alsof het een beslissing was.
Voor mij was het een conclusie.

Dit was het einde.

Ik reed op de A10.

Verkeer. Geluid. Beweging.

En in dat moment, tussen rijstroken en gedachten, nam ik een besluit dat je niet neemt omdat het verstandig is, maar omdat je vindt dat het moet.

“Ik koop de BV. Inclusief de schuld. Regel het.”

Er viel geen stilte. Geen discussie.

Alleen snelheid.

Wat daarna gebeurde, was misschien nog duidelijker dan alles daarvoor.

Het bestuur verdween.

Telefoons werden niet opgenomen. Reacties bleven uit.
Mensen die eerder zichtbaar waren, waren er ineens niet meer.

Verantwoordelijkheid lost snel op als er risico ontstaat.

De rol van Pieter Wiersinga paste naadloos in dat patroon. Verbonden aan de Koninklijke Stallen, aanwezig in naam en positie — maar op cruciale momenten afwezig.

En later, toen het ergste voorbij was, weer zichtbaar.

Niet leidend. Niet dragend.
Maar wel aanwezig.

Opportunisme is zelden spectaculair.
Het is vooral herkenbaar.

De maanden daarna waren een aaneenschakeling van gesprekken, onderhandelingen en proberen overeind te houden wat al gevallen was.

Zes maanden.

Toen verkocht ik Jumping aan de RAI.

De grootste schuldeiser.
De enige logische partij.

Het probleem was opgelost.

Maar niet alles.

Tijdens de eerste vergadering met het nieuwe bestuur kondigde ik mijn vertrek aan. Mijn knieën moesten geopereerd worden. In België. Het herstel zou tijd kosten.

Het was een logisch moment om te stoppen.

Diezelfde dag stond Pieter weer voor me.

Ik moest weg, zei hij.
Ik zou de sponsoring door BMC frustreren.

Het klonk als een verwijt. Misschien zelfs als een reden.

Maar het was leeg.

BMC stond zelf op instorten. Sponsoring was geen realiteit meer.

Dat wist hij niet.

Of wilde hij niet weten.

Wat wél werkelijkheid was:

Dat Jumping nog bestond.
Dat het niet failliet was gegaan.
Dat iemand de verantwoordelijkheid had genomen toen het moest.

En dat die iemand daar een prijs voor had betaald.

Meer dan €30.000.

Eigen geld.

Dat geld is nooit teruggekomen.

Sommige rekeningen blijven open. Niet omdat ze vergeten worden, maar omdat niemand zich eigenaar voelt.

Sinds 2007 ben ik er niet meer geweest.

Niet gevraagd. Niet uitgenodigd.

Alsof het hoofdstuk gesloten werd zonder dat iemand nog terugbladerde.

Anneke heeft het me nooit kwalijk genomen.

Ik mezelf soms wel.

Niet vanwege het geld.

Maar vanwege het moment waarop ik eerder had moeten ingrijpen.

Jumping bestaat nog.

BMC ook, naar ik hoor.

De meeste betrokkenen hebben hun weg gevonden.

En Pieter?

Die zit er nog steeds.

Ik ook.

Maar op afstand.

Wat blijft, is geen spijt.

Maar inzicht.

Dat organisaties niet falen door gebrek aan inzet.
Maar door structuren waarin belangen belangrijker worden dan verantwoordelijkheid.

En dat degene die uiteindelijk ingrijpt, zelden degene is die bepaalt hoe het verhaal eindigt.

wij spreken